[이대성 칼럼] 성공적인 경력관리의 판단 기준

[뉴스포스트 전문가 칼럼=이대성] 경력관리(Career management)는 직장인뿐만 아니라 사업자도 해당된다. 경력은 진로와 연관된 활동으로써 그 역할이 직장인이든 사업자이든 진로와 연관성이 있다면 모두 경력관리에 포함된다. 직장인의 경력관리는 ‘경력관리이론(Career management theory, 2015년 이대성)’에서 ‘경력관리 운전석(Career management Driver seat)’을 통해 제시한 ‘경력관리 4 팩터(Factor)’를 관리해야 하는데, 이는 선택하는 단계-근로하는 단계-변화하는 단계(이, 전직)-은퇴하는 단계로써 단계별로 제시된 경력관리 요소가 관리돼야 한다. 

사업자의 경력관리 또한 단계마다 함의가 조금 다를 뿐 위 4단계와 일치한다. 사장이라는 직위도 진로상의 다양한 과정 중 하나에 불과하므로 진로상의 목표를 달성하기 위해 경력관리가 이뤄져야 한다. 소위 회사가 성장하면 사장의 경력관리가 자동으로 이뤄지는 것처럼 생각하는 사람들이 많다. 그러나 이는 잘못된 생각이다. 

회사는 성장하지만 어떠한 상황 또는 사건으로 인해 원치 않는 사직을 받아들여야 하는 사장이 얼마나 많은가? 잘나가던 사장이 하루아침에 사직서를 제출하고 새로운 진로에 도전하는 사례 또한 얼마나 많은가? 

따라서 사장의 경력관리는 회사의 경영관리(POLC)와는 엄연히 구분되는 영역이다. 즉 사업자는 개인의 경력관리와 조직의 경영관리가 합해진 것으로, 진로상의 목표를 무난히 달성하려면 이 2가지의 도전과제가 항상 존재한다는 것을 잊지 말아야 한다. 

이번 연재는 성공적인 경력관리를 판단하는 9가지 기준에 대한 내용으로 필자가 한국 사회에 최초로 제시한 ‘경력관리이론(Career management theory)’을 통해 안내하고자 한다.

1. 진로의 유무

조직도 업에 대한 진로를 분명히 한다. 하나의 근거를 제시하자면 ‘사업자등록증’이다. 직장등록증이 아닌 ‘사업자등록증’으로 사업상의 진로를 분명하게 규정짓는 행위 중 하나이다. 직장인이 존재하는 모든 조직도 이러한데 조직 속에 존재하는 직장인 또한 직업상의 진로가 분명해야 한다. 모든 직장인은 외재적인 경력관리 요소(처우, 조직문화, 위치, 네임밸류, 규모 등)를 선택하기 전에 해당 조직의 ‘업’이 내가 지향하는 ‘업’과 유사한지, 즉 내재적인 경력관리 요소를 선택하는 것은 경력관리의 기본이다. 성공적인 근로와 성과는 개인이 선택한 직무를 넘어 조직의 ‘업’이 개인과 맞을 때 온전한 결과를 기대할 수 있다. 직(職)은 맞는데 업(業)이 맞지 않으면 언젠가는 불만이 쌓이며 현장을 멀리하는 탁상공론자로 지목될 수 있다. 

필자가 직장인이든 사업자이든 경력관리를 상담코자 하는 당사자에게 가장 먼저 살피는 영역은 진로의 유무이다. 특히 양극화의 그늘에 놓인 한국 사회는 타인과의 정량적인 수치, 규모적 비교라는 잣대를 통해 ‘매슬로의 욕구론’을 채워가는 사람들이 많다. 이는 기본과 본질을 놓친 것으로 직장인이든 사업자이든 경력관리의 성공적인 태초와 태동은 진로의 유무로부터 시작된다. 

2. 직무 수행의 관점

산재, 횡령, 사기 등 연일 뉴스를 통해 다양한 조직들의 사고를 접한다. 일은 평화와 번영을 위해 존재해야 한다. 그러나 일할 때 그 의도가 불순하면 사고가 난다. 다양한 관계일수록 금전의 규모가 클수록 대형 사고가 난다. 그래서 모든 일은 항상 ‘갑’이 아닌 ‘을’의 관점에서 일의 개념을 명확하게 인식할 필요가 있다. 일은 ‘생각+행동’이다. 세상에 존재하는 모든 일은 생각과 행동으로 이루어진다. 즉 평소에 생각과 행동이 비교적 긍정선을 타는 사람들은 어떤 일을 선택하더라도 적응하려고 하며 과정, 성과, 관계 모두에 성의 있는 태도를 보인다. 

즉, 지위와 관계없이 일을 대하는 태도에서 개인의 측면을 넘어 수요자의 측면까지 두루 살펴야 한다. 자기보다 낮은, 작은, 어린 사람들을 함부로 대하는 사람들의 특징은 일을 항상 ‘내’ 관점으로만 생각하고 행동하기 때문에 이해관계자로부터 오만, 독선자로 지목받게 된다.

또한 ‘내’ 관점이 지나칠 정도로 심한 사람들은 가스라이팅(Gaslighting)을 통해 상대방에게 심리적인, 관계적인, 업무적인 ‘갑’의 포지션을 유지하려는 특징이 있다. 일이나 관계를 맺을 때도 ‘내’ 관점만 유지했던 사람은 가스라이팅을 당할 가능성이 크다. 반면 3가지 관점(개인, 고객, 사회 및 법)을 유지하며 일한 사람들은 상대방의 행동이 가스라이팅 인지의 여부를 분명하게 구분하고 대처해 나갈 수 있다.

따라서 직무 수행 시 개인적인 측면(직무, 직위, 직책 모두), 고객의 측면(수요자의 입장을 고려), 사회 및 법적인 측면 등 3가지를 모두 고려해야 문제가 없다. 

가령 조직 내에서 한 근로자가 상명하복의 지시, 매출, 성과만을 인지해 직무수행 중에 문제· 사건·사고가 발생했다면 이는 전적으로 회사의 교육정책과 경영철학에 문제가 있다는 증거다. 이에 대한 책임은 개인은 물론 회사에도 공동 책임이 있다. 

지시한 대로만, 가르친 대로만 일하는 조직 문화는 개인의 경력관리는 물론 조직의 지속가능한경영을 방해하는 걸림돌이 된다. 고도화된 기계장치의 장점도 많지만, 인간이 인간을 고용한 이유는 ‘생각하면서 행동하라’라는 중요한 의미가 있으므로, 우리는 모두 어떤 일을 할 때 항상 ‘을’의 위치에서 3가지 관점을 살피는 마부(馬夫)가 돼야 한다.

3. 이직의 정당성

“당신이 중요하게 생각하는 가치는 무엇인가?” 잭 웰치 전 GE회장이 채용 면접 때 언급한 단골 질문 중 하나이다. ‘잭 웰치’는 면접자가 말하는 가치와 GE가 지향하는 가치가 맞는 사람을 채용하기 위한 인터뷰(Interview) 전략으로 이 질문을 활용했다. 

이직은 역할, 처우보다 서로가 지향하는 가치가 중요하다. 이것이 맞지 않으면 노사(勞使)가 서로의 진로를 방해하게 된다. ‘잭 웰치’는 이점을 중요하게 생각한 CEO였다. 이직은 진로 과정상의 변화로 조직이나 직업의 변경을 통해 진로상의 목표를 관리하는 방법이다. 

이직은 직장인 입장에서 외재적인 경력관리 요소(조직의 규모, 처우, 위치, 조직문화, 네임밸류 등)를 고려해 선택하는 것도 중요하지만 내재적인 경력관리(개인의 진로, 역량개발, 적성, 성향, 성과, 자기관리, 일의 가치 등) 요소가 반드시 선행돼야 한다. 만약 외재적인 경력관리 요소만 보고 이직하게 되면 무분별한 이직의 번복과 직업생활 전반에 대해 항상 불만일 가능성이 크다. 

인간의 욕심은 상황에 따라 그 한계가 모호하기 때문에 이직 시 외재적인 경력관리 요소만 보게 되는 단점과 유혹은 오로지 내재적인 경력관리 요소를 통해 통제·관리가 가능한 부분임을 인식해야 한다. 내재적 경력관리 요소가 분명함은 이직의 정당성을 유지하는 데 중요한 요소로 작용하며 이는 안정적인 경력관리에 도움이 된다. 

따라서 이직은 시점이나 조직이 제시하는 조건보다 ‘나 자신이 지향하는 진로의 가치가 해당 조직과 맞는지’ 판단이 우선돼야 한다. 이를 놓치면 조건과 처우로만 사람을 쓰고 버리는 어설픈 조직에 같이 놀아 나는 어설픈 신세가 된다. (다음 연재에서 계속)