[이대성 칼럼] 성공적인 경력관리의 판단 기준(3)

[뉴스포스트 전문가 칼럼=이대성] 이번 연재는 성공적인 경력관리를 판단하는 9가지 기준에 대한 내용으로, 필자가 한국 사회에 최초로 제시한 ‘경력관리이론(Career management theory)’을 통해 안내하고자 한다.

1. 진로의 유무
2. 직무 수행의 관점
3. 이직의 정당성
4. 성과의 관점
5. 커리어 브랜드 관리
6. 역량 개발
7. 리스크 관리

6. 역량 개발 

미래학자인 ‘버크민스터 풀러(Buckminster Fuller)’는 ‘지식 2배 증가 곡선(Knowledge Doubling Curve)’을 설명하면서 “2030년 정도가 되면 지식의 총량이 3일에 2배 정도 증가할 것”이라고 주장한 바 있다. 

기(2022년 2월 연재) 연재에서 언급한 대로 4차산업의 업무 인프라는 응당 IT이다. IT역량 또는 디지털 직무 역량에 대한 중요성이 부각되고 있으며 학습의 관점 또한 변하고 있다. 

최근 OKR(Objective and Key Results) 이슈도 이를 반영한 결과다. OKR은 MBO(목표에 의한 관리-Management by Objectives), KPI(핵심성과지표-Key Performance Indicator) 등 성과 위주가 아닌 성장 위주의 업무 중 만나게 되는 다양한 성공사례와 실패 사례, 문제 해결, 갈등 상황을 전반적으로 활용하는 방식이다. 

이는 비즈니스의 기회와 문제 예측이 불가능한 4차산업 환경에서는 조직원 전체가 서로 뭉치고 공부하지 않으면 살아남기 힘들다는 것을 여실히 보여주는 근거가 된다.

시대는 이러한데 우리의 현실은 어떠한가? ‘한국직업능력개발원’에 따르면 직무능력 수준이 가장 높았던 시점(30대 후반)의 능력을 100%라고 할 때, 기업이 인식하는 40대 후반 근로자의 직무능력 수준은 85%, 50대 초반은 79%, 50대 후반에는 70%대로 떨어진다. 

공부하지 않는 30대 이상의 직장인은 버티기 힘든 세상이 됐다. 국가별로 16~65세 인구의 수리력(numeracy), 언어능력(literacy)과 컴퓨터 기반 문제해결력(problem solving in technology-rich environment, PSTRE) 등을 측정해 평가하는 ‘국제성인역량평가(Programme for the International Assessment of Adult Competencies, PIAAC)’가 있다. 

해당 평가에서 한국 성인의 역량은 OECD 평균보다 낮을 뿐만 아니라 특히 언어능력, 수리력, 컴퓨터 기반 문제 해결력 등의 역량이 충격적일 만큼 실망스럽다.

수요자인 고객이 공부를 많이 하는가? 아니면 공급자인 사업자와 직장인이 더 많은 공부를 하는가? 4차산업의 인프라는 업-직종을 가리지 않는다. 

나아가 고도화된 업무 시스템과 정보 공유 기반의 플랫폼 비즈니스는 공부하지 않는 사람의 일자리를 빼앗고 있다. 현재 교육은 AI(인공지능)와 HRD(인적자원개발)가 결합하면서, 콘텐츠별 학습과 전문가 연결 등 ‘맞춤 학습’이 진행되고 있다.

이러한 발전으로 해당 분야별 빅데이터를 확보해 학습 성과 분석, 패턴 발견 등이 더욱 가시화되고 있다. 지금의 업무 지식은 트렌드도 중요하고 나 혼자 ‘열공(열심히 공부)’하는 것도 중요하지만, 이해관계자와의 사례 학습과 패턴 상황이 의미하는 집단학습화가 더욱 중요하게 됐다. 이를 평소의 학습량으로 이론적으로 설명·설득해야 고객, 팀원, 사장 모두가 인정하며 경력관리 또한 무난히 해나갈 수 있다. 

7. 리스크 관리

경력관리상의 리스크관리는 개인과 조직, 크게 2가지다. 우선 개인의 리스크는 건강관리, 성과관리, 평판관리, 관계 관리, 직무수행의 관점이 핵심요소다. 조직의 리스크는 구조조정, 매출 감소, 사고(事故), 인수합병, 승진, 경영환경 변화(주주, 고객, 지배구조, 시장환경, 업무 시스템 변화 등) 등이 있다. 

이 중 구조조정, 매출 감소, 경영 환경 변화, 인수합병의 경우 개인이 희망하는 업종과 직종 유지에 다양한 문제가 발생할 수 있다. 조직이 제안하는 포지션, 겸직, 보직 변경 등이 개인의 진로에 영향을 주는 만큼 조직 내 근로 유지, 포지션 제안, 이직, 명퇴, 창업 준비 등과 같은 ‘플랜 B’ 대응이 필요하다. 

사고는 직무수행의 관점에서 비롯된 문제가 주요 원인이다. 직무수행의 관점은 (1)편에서 언급한 것처럼 모든 일은 지위고하를 막론하고 수요자 위주 즉, 개인, 고객, 사회-법적인 측면을 고려해 현장과 사무실을 모두 살펴야 한다. 

올해 1월 27일부터 시행 중인 ‘중대재해 처벌 등에 관한 법률‘의 사고 사례를 보면 대부분이 고객(내부고객, 외부고객)과의 매출이 존재·발생하는 현장에서 사고가 난다. 현장을 무시하거나 소홀하게 대하는 당사자는 신입이든 사장이든 간에 항상 사고가 날 가능성이 크다.

승진 또한 경력관리의 주된 리스크 중 하나다. 승진은 경력관리에 있어 긍정적인 요소보다 부정적인 요소가 더 많다. 

승진은 직위의 등급이나 계급이 오르는 것으로, 권한과 처우는 개인의 경력관리에 도움이 될 수 있지만 팀원 증가, 고객 변경, 책임 범위 확대, 목표량 증가, 직원 및 고객 관리 범위 확대 등 무엇 하나 만만하지 않다. 

특히 승진 이후 해고, 보직 변경, 대기 발령, 불필요한 이직을 하는 사례는 헤아릴 수 없을 만큼 다양하다. 즉, 경력관리에 있어 승진은 리스크가 되는 상황임이 분명하다. 

나아가 ‘딜버트의 법칙‘으로 설명되는 무능한 사람의 승진 또한 자타(自他) 모두에게 경력관리 상의 리스크이며, 승진의 시기 또한 속도보다는 역량의 수준이 우선돼야 개인, 조직 모두에게 문제가 없다.