[이대성 칼럼] 중소기업 근로자의 경력관리

[뉴스포스트 전문가 칼럼=이대성] 약 15년 전 어느 날 일본국 동아시아한반도 전문가인 산케이신문의 ‘나무라 다카히로’기자와 저녁을 하면서 나눈 이야기다. 식자 중 문득 “한국은 왜 대기업 위주의 경제성장을 해 왔을까요?”라는 질문을 받았다. 나는 여러 가지 생각이 들었지만 “가난한 시절에 자식을 많이 둔 부모가 그 자식을 다 먹여 살리는 방법이 무엇이겠나? 우선 한 아이라도 먹고살게 해 놓으면 그 아이가 나머지를 감당하지 않겠는가?..”

OECD에 의하면 한국의 경제적 지위에 비추어 볼 때 기업 중에 약 90%가 훨씬 넘는 기업이 중소기업으로 그 비율이 매우 높다고 언급을 한 바가 있다. 스타(Star) 중소기업이 많은 스위스와 독일, 중소기업 근로자가 노벨상을 수상하는 일본에 비해 한국의 중소기업은 경영에 대한 다양한 지표와 성적표가 아직은 부족한 상황이다. 이것이 한국 중소기업의 현실이며 여기에서 근무하는 근로자의 현실이다. 

중소기업은 경기가 어려워도 구인난에 허덕인다. 참 아이러니(Irony) 한 상황이다. 국내 기업 규모별 평균 근속 기간을 보면 근로자 500인 이상은 10.3년, 300~499인은 7.7년, 100~299인은 7년, 30~99인은 5.8년, 10~29인은 5년 5~9인은 4.4년으로 조사되었다.(IBK CEO Report. 2020년 2월) 근로자 수가 작은 기업일수록 근속 기간이 짧은 것이다. 

이러한 결과 중소기업은 1년 내내 정기 및 수시채용이 이루어지며 면접 때 사장의 자손심이 상해도 꼭 알고 싶어 하는 내용이 “오래 근무할 수 있느냐?”인 것이다. 또한 중소기업연구원에 따르면 중소기업 근로자가 중소기업을 떠나는 이유로 급여가 52%, 근무환경이 21%로 급여와 근무환경이 차지하는 비율이 73%로 나타나고 있다. 4차 산업으로 인해 뒤숭숭한 세상인데 코로나로 더욱 앞이 보이질 않는다. 중소기업 근로자에게는 더욱 커리어 스모그(Career smog)가 아닐 수 없다. 

나아가 ‘중소기업 경영실태 및 2021년 경영계획 조사(중소기업중앙회, 2020년 11월)’에서 500개 기업을 조사한 결과를 보면 ‘2021년 경영환경 전망’ 영역에서 “유사할 것이다”는 70.2%, “더 악화 될것이다”는 22.0%, “좋아질 것이다”는 7.8%로 2021년의 중소기업의 경영상황이 여전히 흐릴 것으로 조사되고 있다. 

이러한 환경에서 중소기업의 근로자는 어떻게 이력을 쌓아가고 경력을 관리해야 하는가? 우리 사회가 지속적인 번영을 위해 사회안전망 조성과 미래 먹거리를 준비하고 있는 이 마당에 직장인의 90% 이상이 종사하고 있는 중소기업의 번영과 근로자의 만족도가 올라가지 못한다면 그 어떤 방법으로 양극화되고 있는 사회적인 갈등관리와 지속가능한 국가의 경제 발전을 도모 할 수 있겠는가?

중소기업 근로자에게 요구되는 다양한 경력관리 방법이 있지만 우선적으로 중요한 3가지 요소를 언급하고자 한다. 우선, 중소기업 근로자에게 요구되는 경력관리는 우선 직무에 필요한 자발적인 학습태도와 학습조직화에 대한 욕구가 있어야 한다. 학습조직(Learning Organization)은 조직의 지속적인 경쟁력을 확보를 위해 개인 학습(Individual Learning), 팀 학습(Team Learning), 조직학습(Organizational Learning)이 습관적으로 발생할 수 있는 조직적 메커니즘(Organizational Mechanism)이 무엇인지를 찾아 제도적, 문화적, 시스템적으로 노력을 전개하는 활동이다. 

중소조직은 대기업에 비해 정보, 자료, 데이터가 부족하다. 즉 따로국밥과 같은 개인플레이를 하면 절대로 대기업 조직과 근로자를 이길 수 없다. 그래서 중소조직의 근로자는 스스로 학습해야 하고 또한 조직 구성원 간에 학습조직화를 하지 않으면 경력관리는 물론 조직내부, 외부에서 성과를 이끌어내기가 어렵다. 회의의 횟수를 말하는 것이 아닌 소통의 방법으로서 학습적인 소통을 통해 해당 문제를 해결해 나가는 것이다. 

즉 근로->학습으로 인식의 전환이 필요하며 학습은 상사 위주의 꼰대 문화와 탑다운(Top down) 방식이 아닌 회사 전체의 구성원과 고객 중 필요에 따라 선생님이 변경되어야 함을 말한다. 이를 통해 성과의 과정이 노동이 아닌 학습으로의 전환이 필요한 것이며 최근에 이슈가 되고 있는 애자일(Agile)방식은 유연한 소통 방법으로 최선의 방법은 아니지만 충분히 존중될 수 있는 방법으로 부각되고 있는 것이다. 

학습조직화 운영이 필요한 경우 외부 기관의 도움을 받을 수 있다. 한국산업인력공단의 ‘학습조직화 사업‘이 그것인데 이 사업은 중소기업의 업무 관련 지식, 경험, 노하우를 작업장 내에서 체계적으로 축적ㆍ확산토록 학습활동 및 인프라 지원을 통하여 중소기업의 지속가능한 성장과 경쟁력 확보에 기여하는 프로그램으로서 예산, 학습활동에 따른 다양한 지원이 함께하는 프로그램이다. 이를 참고해 주기 바란다.  

다음은 역량개발이다. 대기업 근로자의 이력서를 보면 교육 이수 내용이 유독 많다. 알고 있다시피 대기업의 대다수 교육이 조직의 주도로 진행이 된다. 그러나 중소기업의 근로자는 교육 이수 내용이 작다. 즉 역량개발의 사각지대에 존재하고 있는 사람이 중소기업의 근로자인 것이다. 능력, 기술, 스킬 이러한 것들은 역량개발을 통해 발전될 수 있는데 중소기업은 이러한 기회가 매우 부족하며 열악하다. 

그렇다면 어떻게 해야 하겠는가? 산업인력공단의 ‘사업주 직업능력개발 지원 사업’, ‘내일 배움 카드’ 외  다양한 공공기관의 지원사업과 민간 교육기관, 대학 내 평생교육원, 지자체 지원 교육, 대학의 정규 학위 과정, 온라인 무료교육 콘텐츠(지식 캠퍼스 등) 등 역량개발에 있어 다양한 채널이 존재하고 있다. 무엇보다 근로자가 역량개발을 통해 개인 경쟁력을 확보하려는 의지와 행동이 사업주의 마음을 움직여야 하며 이를 통해 역량개발의 기회를 잡을 수 있는 것이다. 

조직에 지원이 있든 없든 간에 개인이 스스로 역량을 개발하여 직무수행에 따른 능력을 갖추어 조직내외부에서 학습조직을 통해 더욱 탄탄하게 조직의 문제를 해결해 나가는 것이 개인, 팀, 사업부, 조직전체의 성과에 도움이 되며 이는 곧 개인의 경력관리로 이어지게 되는 것이다. 

마지막으로 이직에 대한 부분으로서 2013년 4월 취업포털 인크루트가 138명의 인사담당자를 대상으로 설문조사한 결과를 보면 인사담당자의 94.9%가 ‘이직 횟수가 많은 구직자를 선호하지 않는 것’으로 나타난다. 그러나 한국의 중소기업은 위에서 언급을 한 바와 같이 유독 이직률이 높다. 따라서 진로와의 관계, 출퇴근 거리, 근무 시간, 근로 형태, 급여 및 복리후생, 기업문화, 지식 습득의 기회 등 다양한 욕구를 한 직장에서 채울 수 없다면 이 중에 직장 선택에 우선순위를 두어서 중소기업을 선택, 근로를 하는 자세가 요구된다. 

한국은 대기업병에 걸린 직장인, 구직자가 유독 많다. 중소기업 근로자의 커리어 패스(Career path)가 대기업 이직에만 국한이 되면 안 된다. 즉 진로가 대기업 입사가 되는 것으로서 진로의 구성요소 중에 조직의 규모적인 요소에만 집중하는 꼴이 되는 것이다. 따라서 중소기업에서 다양한 조직으로, 학습조직화를 통한 지식, 기술, 능력을 개발하고 스스로 역량을 개발하여 자기만의 커리어 브랜드(Career brand)를 확보하는 것이 중소기업 근로자가 경력관리 및 이직을 도모하는데 도움이 되리라 생각한다. 

또한 대기업 조직이 현재 코로나 시국에서의 다양한 어려움 속에 존재하고 있고 또한 중소조직과의 상생을 위해 다양한 애를 쓰고 있지만 국가와 국민의 도움으로 한국의 대기업이 성장해 왔다면 살림살이가 만만치 않은 형제, 자매인 중소기업과 같이 먹고 살 수 있는 길을 조금만 더 애써 주기를 바라본다.